ベンチャー・ビジネス論 ③

企業の規模の違い

企業を規定するのは事業量（business size）でなく

経営の質（management quality）である

大企業	資産あり
中堅企業	事業計画あり 強力な事業あり	資産なし	自己資金がないところは、 大企業と言われていても 全てここ！
中小企業	組織あり	事業計画なし
零細企業	組織なし （社長がすべて）	資金なし	権限規定が定まってないのは 全てここ！
ベンチャー企業	事業計画あり 組織あり	信用なし 資金なし	ミニ中堅企業

---

経営とは起業と事業の繰り返しの連続

成長のＳカーブ（企業の30年衰退説）の

• 成長期の事業マネジメント
• 成熟期の起業マネジメント ⬅ 新しいＳカーブを見つける

経営者はこの上記２つに精通していなければならない

---

目標を実現する手段として

1. 事業計画書 / ビジネスプランを作り
2. 社員全員で共有することが必要

それによって『社員の心のエネルギーの共通化・集中』が可能になる

ベンチャービジネスに必要なものを映画に置き換えて考える

1. 事業計画　（シナリオ）
2. ひと　（監督・役者・観客）
3. もの　（大道具・小道具・飛び道具）
4. かね　（資金）
5. システム　（組織と理念） ⬅ 情報ではない
6. 社会のために必ず役に立つという公共性
   （ベンチャーを皆が応援する理由が必要） ⬅ これをやらないとベンチャーキャピタルが金を貸してくれない

---

任せていいこと・任せてはいけないこと

1. 事業計画の立案　人に任せてはいけない
   事業計画の実行　人に任せることができる
2. 参入のDecision　人事権のない者から社長へ
3. 撤退のDecision　人事権のない者から社長へ

---

トップの喜ぶ事業計画書のほんとうの様式

通常の事業計画書は役に立たないことが多い

---

事業計画書を書くにあたって

来る将来に照準を合わせて……

何が

どうして

どのように売れるのか

……を、まず……

情報収集

勉強

状況把握をした上で得意分野に力を注ぐ

---

plan – do – seeではなく……

		see	plan	do
情	定性的	① 予想 ⬇	③ 企画 ⬇	⑤ 実行 ↩
報	定量的	↗ 予測 ②	↗ 計画 ④

事業行動の認識

０．哲学　フィロソフィー

１．構想　コンセプト

２．目標　ターゲット

３．戦略　ストラテジー

４．戦術　タクティクス

５．戦闘　コンバット

---

１つのコンセプトは

100のターゲットを生む

10,000のストラテジーを生む

1,000,000のタクティクスは

100,000,000のコンバットが必要

上位レベルの失敗は下位レベルでは何をしても修復不能であることに注意

間違ったと思ったら、ただちに撤退し、上位レベルを再考する必要がある

---

事業計画とその実行とは

目標とは期限を設定した夢のことである

A goal is a dream with deadlines

事業計画

➡ 実行

このプロセスを全員で共有することがビジネスの喜びではないか

➡ 紙に書いてみる

---

成長のＳカーブ

企業の事業の大きさは「市場規模」より大きくならない

---

追い風の吹かないビジネスはダメ

• 風が吹いて波が来てからでは波乗りはできない
  ➡ ボートをもって波を待っておく

最初に参入したものにメリットが必ずある

戦略

会社のコンサルティングは、このパートだけで解決！

• 短期戦略
  ➡ 決算までのこと
  • マネされてもマネしてもその商品が売れているうちはその商品を追う
    売れているものを売ればいい！

• 中期戦略
  ➡ つぎの決算までのこと
  • 新しいものを生み出す（＝新製品）
    　⬇
    これを企業イメージとして定着させる

• 長期戦略
  ➡ 絶対やらないバラ色の話にする
  • 新しい自分自身を生み出す（＝新事業・新体制）
    ➡ 自己否定となる

戦術

1. まず、　　「売れる」か？
2. それから、「作れる」か？
3. 最後に、　「儲かる」か？
   ➡ 売れるものをみつけてこなければならない

戦闘

1. 十分な情報の収集
2. 相手の強さを認識
3. 相手の弱さを認識
4. 自分の弱さを認識
5. 自分の強さを認識
6. 自分の強い部分に全力を集中

事業の５要素

1. ひと
2. もの
3. かね
4. システム（イトーヨーカ堂 伊藤雅俊氏 談）
5. 時間

それぞれの要素に対して『情報』が必要

ひと

成熟企業に見られる見解

➡ 悪い例

➡➡ 大問題で、これをしてはいけない！

「これから何が売れるのか」

上から下への一方通行

社員一人一人のの能力、個性、資質を無視

会社の命令に合わすことを強要

　⬇

これでは対話がない

　⬇

調和がなくなる

　⬇

全員がストレス

　⬇

個人のよい能力が出ない

　⬇

エネルギーの無駄づかい

---

社員の資質

今まではいかに会社のいうことを聞くかに気を取られて自分のよい資質に気がつかなかった

　⬇

これからは個人の能力をいかに出させるか、いかに出してもらうかが大切！

---

専門家の集団としてのこれからの企業

ゼネラリストからスペシャリストへ

➡ スペシャリティの深掘り

今までは自分の不得意分野を克服することが『美』であったが、これからは不得意分野は人に任せて、自分の得意分野をさらに啓発して極めなければならない

得意なことは……

同じ『する』にしても時間を楽しく使える

➡ 時間感覚は相対的なモノ

　⬇

ストレスもたまらない

➡ ストレスホルモンを出さないから

　⬇

自己の成長

　⬇

会社の成長

　⬇

社会の成長

ベンチャービジネスをやるには日本一、世界一と言えるところがなければならない

---

自分自身の……

社員の……

会社の……

得意分野を知ることが大切

　⬇

それを伸ばすこと

　⬇

トータリスト 🔜 スペシャリスト

　⬇

次に重要なことは

スペシャリストの中での役割分担にある

　⬇

会社が機能する

メンバーの数

最大７人のアーキテクト

多角形の対数線の数の公式

n (n-1) / 2

➡ 人数の２乗に比例

人の増えるスピードに比べて、組織が必要とする会話のコミュニケーションは２乗で増加する

より多くのコミュニケーションへの努力が必要

➡ 増えすぎるとコミュニケーションの数が多くなってしまう

小さな組織が早くて強い

組織を作る

1. ７人がリミット
   ➡ 会議を崩壊させるなら大きくすればいい！
   例えば映画の『七人の侍』
   例えばアメリカ軍の『コンバット』単位
   ➡ ２人リストラされ５人になってしまった（⚠20年前の情報です）
   ➡➡ 性格のマッチングで組み合わせている
2. １人のリーダーと６人の専門をもったメンバー
3. ピラミッド型からネットワーク型へ
   ➡ 自分を入れた50人を超えるとコミュニケーション機能が崩壊
   ➡➡ 100人にするより49人で1.5倍働かせる方がいい！

大切なことは１人１人の専門性の確認と役割分担の定義

• ７人でユニットを組み合わせて大きくしていけばいいのか？
  ➡ その通り🆗
• 流れ作業で働いている人は？
  ➡ 同じ考え方で🆗

---

ひと（Chief ‘X’ Officer）

1. CEO　Executive　事業計画
2. COO　Operating　実行
3. CFO　Financial　かね
4. CIO　Information　IT
5. CTO　Technical　もの
6. CMO　Marketing　販売
7. CHO　Human Resource　ひと

---

競争　Competition　ピラミッドのぼり

　⬇

協走　Co-operation

　⬇

共創　Collaboration　ネットワーク型

１人では何も出来ない

しかし、ブレイクスルーを生み出すのは１人

---

たとえば、エレクトロニクスにおいては、ただ単にアナログからデジタルではなく自社のカラーでデジタルを料理し、それを極めることが大切

　⬇

『デジタルの鉄人』

❌ にならなければならない

🔺 なればいい

⭕ なりたい

---

個人の活性化が究極の経済の活性化

経済の活性化

　‖

企業の活性化

　‖

事業部の活性化

　‖

個人の活性化

経済は心理学

もの

全く性格が異なる『４品』

• 作品
  コスト意識のない製品
  ➡ Only One
• 製品
  コストを追求した作品のコピー
  ➡ 生産
• 商品
  1⃣ お客様の前に存在する製品
  2⃣ お客様の手元にあって、さらにサービスを発生させる設備
• 廃品
  お客様の手元にわたって消費された製品
  ➡ 最近は回収しなければならない！（⚠2005年の講義）
  ➡➡ リサイクル

---

どう売るか『流通モデル』の構築

売ったお金をどうやって回収するか？

たとえば……

問屋

インターネット直販

　︙

　︙

➡ 宅配便に流通と回収を担当してもらう代引き（代金引換）など

---

大企業の落とし穴

商品の発案から生産、販売まで時間がかかる

　⬇

世の中の急激な変化に対応できない

　⬇

絶対に売れると生産しても１～２年後に他の企業がさらに新しい商品をすぐに出してくる

　⬇

『まね』されても常に創造を続ける先駆者企業になるしかない

---

自分の会社の専門得意分野の明確化

たとえばアナログからただ単にデジタルでは会社のカラーは出ない

他社と横並びでは企業イメージは薄れる

　⬇

得意分野を明確に打ち出し、それを極める

➡ 得意分野じゃないところで勝負しちゃダメ！

社会も納得

　⬇

消費者は会社に期待

　⬇

会社は消費者の期待に応えて夢を提供

　⬇

優れた商品のみを消費者に提供するといった感覚の時代は終わった

　⬇

優れた商品＋夢が必要

かね

定性 ➡ 定量

文章 ➡ 数字

ビジネスのことばは日本語でも英語でもない

ビジネス語は『数字』

---

利益モデルを作る

➡ なにしろ利益！

利益を大きくするには……

1. 売上を多くする
2. 原価を小さくする
3. お金を回転させる
   ➡ 回収を早くする➡ 一ヶ月先に金を借りておく➡ ファクタリング

---

利益を確保するために

競争 ➡ 価格の低下

∴ 無競争＝独占（IPRによって可能）

もしくは、競争に勝つメカニズムの追求

• 広告戦略
• 販売戦略
• コストダウン
• 　︙

---

法律で認められた独占

知的財産権（IPR: Intellectual Property Rights）

➡ 権利を求めるのでなく独占する

• 企業秘密　（Trade Secret）
• 商標権　（Trade Mark）
  ➡ 書き換える期間はあるが永遠
• 特許権　（Patent）
  ➡ 20年
• 著作権　（Copyright）
  ➡ 50年

……がカギである

---

かねもうけの秘訣

1. お金を使わないで頭を使う
2. 利益の出ないビジネスはやめる
3. お金の回収を早くする
4. お金の回収分だけ銀行から借りて回収時に返済
5. お金の支払いを遅くする　30日 ➡ 60日
6. 手形を出さない現金主義
   ➡ 手形は絶対出しちゃダメ！

お金を貸してもらう秘訣

「私は返せます」

➡ というシナリオを提出

具体的にどう返すのかを示すことが大切

そうすると貸主は安心する

---

数字に倒すプロセス

1. 売り上げの予測
2. 売り上げに必要な変動経費
   商品のコスト
   広告費
   営業費
   　︙
3. 事業の固定的経費の洗い出し
   1. 人件費
   2. 家賃
   3. 通信費
4. 必要な運転資金量の把握

これらを……

• １ヶ月単位で記帳
• ３ヶ月単位で決算
  ➡ 先行決算
  ➡ 年次決算は15日にすること！
  ➡➡ 残りの15日間に修正するから
  ➡➡ また節約へのフィードバックをする
  ∴ 残り15日間は決算しつづける

---

200～300人で100億円規模の経営のコツ

	立ち上がり期	BEP	事業期間	Return Point
売り上げ	＋＋	＋＋＋	＋＋＋＋＋ ＋＋＋＋＋	＋＋＋
– コスト	ー	ーー	ーーー	ーー
粗利益	＋	＋＋	＋＋ ＋＋＋＋＋	＋＋
– 変動経費	ー	ーー	ーーー	ーー
– 固定経費	ー	ー	ー	ー
営業利益	ー	＋	＋＋＋	＋
– 金利	ー	ー	ー	ー
経常利益	ーー	0	＋＋	0
– 税金	0	0	ー（1/2＋＋）	0
株主利益	ーー	0	＋	0